📍Важные моменты. Сложности. Чему научились и какие получили результаты.
В связи с тем, что с компаниями подписаны соглашения о конфиденциальности не буду использовать в описании названия предприятий, имен руководителей и их сотрудников.
Описывая данный проект, сразу отмечу тот факт, что его реализация проходила в три абсолютно разных этапа и почему разных, ниже раскрою и акцентирую ваше внимание на этих различиях. И это проект изменения в масштабе всего предприятия, а не оптимизации одного продуктового потока.
📍Компания находится в крупном городе и в настоящее время активно развивается. Численность 350 человек. Компания частная. Работает в нефтегазовом секторе по поставке различного оборудования. Есть серийные изделия, но большая часть продукции под конкретного заказчика и в области разработок.
Одна из целей – в кротчайшие сроки удовлетворить, а где-то и опередить потребности клиентов.
📍Важные моменты.
Первое знакомство произошло на открытом семинаре в Перми, который мы организовывали, а ведущим был генеральный директор ТЕС (Toyota Engineering Corporation), Япония. Тема: Производственная система Тойота (T-TPS, Total-Toyota Production System). На семинаре мы познакомились впервые с собственниками данной компании. Их активный интерес к философии Кайдзен компании Тойота и к тому, как работают инструменты бережливого производства вдохновляли…👏👏👏
Далее мы провели на территории компании несколько корпоративных тренингов («Бережливое производство от А до Я», «Школа мастеров», «Кайдзэн-работа») на которых обучили руководителей подразделений и линейных руководителей, а также бригадиров. Сотрудники в данный момент вовлекались в данную работу при поддержке непосредственных руководителей, но движение было слабым – это было понятно, давлением сверху вниз мало кого вдохновишь на подвиги, но ситуация этого требовала. Компания не успевала удовлетворять растущие заказы. Одновременно с обучением провели Диагностику текущего состояния по критериям Производственной системы. Исходное состояние было оценено в 2,2 балла.
📍Работу по совершенствованию возложили на руководителей производства и они, получив знания приступили самостоятельно к внедрению первых инструментов:
- организация рабочих мест по 5С. Исходное состояние по 5С – 1,7 балла;
- кайдзен-работа по решению проблем;
- управление качеством.
Мы приезжали к ним на предприятие раз в квартал и помогали двигаться в правильном направлении. В данном режиме работали год – прошел первый этап сотрудничества! Назову этот этап: «Рождение мышления непрерывных улучшений».
Завершением этого этапа стало осознание важности участия эксперта в работе по улучшению. Чтобы спортсмен смог превзойти самого себя (важная часть тренировки), требуется внешнее воздействие – тренер! Пригласили нас в качестве ведущих экспертов.

📍Ключевым событием в осознании дальнейших улучшений стало решение руководства выделить конкретного человека, который бы постоянно занимался работой по совершенствованию. Как только такой человек пришел в компанию, мы приступили кобучению нового сотрудника методам работы и внедрения инструментов бережливого производства.

📍Здорово было то, что одновременно с обучением, мы внедряли знания на практике:
1. Продолжение работы по совершенствованию рабочих мест по 5С. 👍Создали рейтинг. Поощряли лучших. Подтягивали отстающих. Офис. Склады. Производство;
2. Запустили работу по сбору и решению проблем. 👍В начале в бумажном виде, а затем и в электронном формате на платформе 1С;
3. Инициировали работу по сбору предложений и их внедрению. Создали положение. Конкурс на лучшее предложение года;👍
4. Визуально организовали работу по мониторингу показателей работы всей компании в целом и каждого подразделения в отдельности;👍
5. На серийных линиях провели работу по Картированию потока создания ценности и в результате - значительно сократили затраты на производство продукции, уменьшили производственный цикл изготовления и вытянули в поток единичных изделий или в поток с минимальным размером партии.👍
6. Административные службы (отдел закупок, коммерческий отдел) совместно с производством начали работу по сокращению объёмов запасов. Результат: снижение запасов через год на 30%;👍
7. Командообразование. Кросс-функциональные группы по решению проблем и совершенствованию.
По итогам года было приятно увидеть и осознать результаты работы по совершенствованию.👍

При постоянном росте заказов и приросте численности на 13%, удалось повысить производительность труда на 17% 🏆 (в масштабах предприятия)👏 , при этом, на 45% снизить объемы запасов на складах компании.👏 А по отдельным продуктам, которые выпускаются ежемесячно, достигли роста производительности на 50 – 65% 👏 (при снижении себестоимости изготовления на 25 – 30%).👏 На такой позитивной ноте, можно сказать, завершился второй значимый этап сотрудничества. Я бы его назвал: «Становление мышления в духе Кайдзен».
Наше участие было минимальным – 2-3 дня в месяц работы на территории компании. Если оценить с точки зрения затрат на консалтинг и отдачу, то соотношение составило 1:30. Потратили 1 рубль, а через 6 месяцев стали получать бонусы и через год получили 30 рублей.👏👏👏
Третий этап: «Приобретение мудрости и опыта». Организовали уже отдел по совершенствованию и разработке. Вместе с руководителем – 3 человека. Работу ведут самостоятельно. Мы с ними встречаемся на семинарах-тренингах. Они самостоятельно изучают опыт других успешных компаний страны. Ездят на экскурсии, приглашают к себе – ведут активную работу по накоплению опыта. Мы приезжаем к ним 1-2 раза в год пообщаться, оценить достижения, обсудить сложные моменты и порадоваться их успехам в этом трудном, но очень интересном деле по совершенствованию бизнес-процессов компании.
📍Сложности.🤔
Ключевым событием стал момент перехода от состояния «просто улучшаем» к состоянию разработки конкретных целей по развитию на год, с последующим их достижением. Понадобилось значительное количество времени, чтобы осознать, что всем сотрудникам сложно двигаться в одном направлении, когда это направление четко не обозначено (общие фразы каждый понимал по-своему и относился к ним индивидуально). Кто-то приступает к действию, кто-то занимает выжидательную позицию, а остальные - просто игнорируют. Работа по распространению информации, ее визуальное оформление и регулярные встречи с сотрудниками дали свои результаты. Движение по совершенствованию получило новый толчок, что подтверждается не только участием в работе, но и регулярной подачей предложений по улучшению.
📍Чему научились.🤔
В производственной системе Тойота одним из первых шагов является работа по активизации персонала (вовлечение в процесс изменений) при помощи встреч и применению повсеместной визуализации. Как в приготовлении блюда нельзя сделать вкусным тот или иной рецепт, если упустить или заменить какой-либо ингредиент, а также если использовать продукты не в той последовательности. Важно применяя инструменты бережливого производства не нарушать определенную последовательность действий раньше времени или использовать не полный набор взаимодополняющих компонентов. Приходится учитывать время осмысления. Штурмом в данном случае не подходит. Шаг за шагом. Каждый сотрудник проходит обучение и готовиться к применению, полученных знаний. Единицы делают сами, остальным нужна поддержка и толчок. Спешить не нужно. С чувством, с толком, с расстановкой!


☝️☝️☝️Следите за постами, где я подробнее расскажу о тонкостях инструментов и как с ними лучше работать. Разберем последовательность действий при Диагностике компании и процессов. Что такое текущее состояние и как следует действовать дальше, чтобы получить достойные результаты.